ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA E ESTRATÉGIAS DO MARKETING COMPETITIVO.
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA:
Para planejar estratégias competitivas de marketing que sejam realmente efetivas, a empresa precisa descobrir tudo o que puder a respeito do concorrente. Deve constantemente comparar seus produtos, preços, canais de distribuição e promoções com os mesmo itens dos concorrentes para poder identificar as áreas onde potencialmente possa ter vantagens ou desvantagens.
Identificando os Concorrentes da Empresa: Normalmente, deveria ser simples para uma empresa identificar seus concorrentes. Mas, na verdade, as empresas enfrentam uma gama muito maior de concorrentes. A empresa poderia definir seus concorrentes como todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou categoria de produto. De modo ainda mais amplo, os concorrentes podem incluir todas as empresas que fabricam produtos que oferecem o mesmo serviço. A chave para identificar os concorrentes é associar a analise da indústria e do mercado por meio de um mapa de segmentos de produto/mercado. É claro que cada segmento de produto/mercado irá apresentar problemas e oportunidades diferentes em termos competitivos.
Determinando os Objetivos dos Concorrentes: Tendo identificado os principais concorrentes, a gerência de marketing deve perguntar: O que cada concorrente procura no mercado? O que orienta o comportamento de cada um deles? Pode-se, em princípio, presumir que todos os concorrentes pretendem apenas maximizar seus lucros e, portanto, escolhem suas ações nesse sentido. Mas as empresas diferem na ênfase que colocam os lucros de curto prazo versus lucros de longo prazo. A empresa deve também monitorar os objetivos de seus concorrentes para vários segmentos de produtos/serviços.
Identificando as Estratégias dos Concorrentes: Quanto mais a estratégia de uma empresa se assemelha à da outra, mais acirrada será a concorrência entre as duas. Na maioria dos setores, os concorrentes podem ser classificados em grupos que perseguem diferentes estratégias. Grupo estratégico é um grupo de empresas em um determinado setor seguindo a mesma estratégia, ou um determinado setor seguindo a mesma estratégia semelhante, para servir um dado segmento-alvo de mercado. Alguns conceitos importantes surgem da identificação de grupos estratégicos.
Avaliando as Forças e Fraqueza dos Concorrentes: Os profissionais de marketing precisam analisar cuidadosamente as forças e fraquezas de cada concorrente para responderem à pergunta critica: o que nossos concorrentes podem fazer? Em geral as empresas informam-se das forças e fraquezas dos concorrentes através de dados secundários, de experiência pessoal e daquilo que os outros dizem. Mas podem também realizar pesquisas primárias de mercado com os clientes, fornecedores e distribuidores. Hoje, um número cada vez maior de empresas realiza benchmarking – a comparação de seus produtos e processos com os das empresas concorrentes ou empresas líderes de outros setores para encontrar meios de aprimorar sua qualidade de desempenho. O benchmarking tornou-se um poderoso instrumento para aumentar a competitividade da empresa.
Estimando as Reações dos Concorrentes: Na competição, cada empresa reage de uma maneira diferente. Algumas não reagem de forma rápida. Algumas não reagem de forma rápida ou forte a manobra de um concorrente – acham que seus clientes lhes são lhe leais, demoram a notar a manobra, não dispõem de recursos necessários para reagir.
Quais os Concorrentes a Serem Atacados e Evitados: De modo geral, as empresas já determinaram em grandes partes seus principais concorrentes através de decisões anteriores sobre os seus clientes-alvos, canais de distribuição e estratégias de mix de marketing. A empresa pode concentrar seus ataques em uma das várias categorias decorrentes. Concorrentes Fortes ou Fracos: a maioria das empresas tem como alvos concorrentes fracos, pois isso requer menos recursos e menos tempo. Concorrentes “Bem-comportados” ou “Destrutivos”: A empresa realmente necessita e beneficia-se de concorrentes. A existência de concorrentes pode trazer vários benefícios estratégicos. Eles podem ajudar a aumentar a demanda total; podem dividir os custos de desenvolvimento de mercado e de produtos, ajudando a legitimar uma nova tecnologia: podem atender a segmentos menos atraentes ou levar a uma maior direferenciação de produto; e, finalmente, podem reduzir o risco de uma intervenção antitruste e aumentar o poder de barganha das empresas do setor versus a força de trabalho ou os legisladores.
Projetando um Sistema de Inteligência Competitiva: descrevemos aqui os principais tipos de informações de que necessitam as empresas para conhecer seus concorrentes, informações estas que devem ser coletadas, interpretadas, distribuídas e utilizadas. O sistema de inteligência competitiva deve primeiro identificar os tipos vitais de informações competitivas e as melhores fontes dessa informação. Em seguida, deve coletar continuamente informações a partir do campo e a partir de dados publicados. Em seguida, deve checar a validade e confiabilidade das informações, interpretá-las e organizá-las de maneira apropriada.
ESTRÁTEGIAS COMPETITIVAS
Identificados e avaliados seus principais concorrentes, a empresa precisa então desenvolver amplas estratégias competitivas de marketing que melhor posicionem sua oferta contra as ofertas dos concorrentes e lhe dêem a vantagem competitiva mais forte.
Estratégias Competitivas Básicas: Liderança de custos gerais: Neste caso, a empresa trabalha arduamente para atingir os mais baixos custos de produção e distribuição de modo a poder oferecer preços mais baixos do que os de seus concorrentes e conquistar uma grande participação de mercado. Diferenciação: A empresa concentra-se na criação de uma linha de produtos e um programa de marketing altamente diferenciados de forma a torna-se líder de classe no setor. A maioria dos clientes prefere ter esse tipo de marca, se o preço for muito alto. Foco: A empresa concentra seus esforços em atender bem alguns poucos segmentos, em vez de perseguir todo o mercado. As empresas podem perseguir qualquer uma das três estratégias seguintes – chamadas de disciplina de valor – para entregar valor superior aos seus consumidores: Excelência operacional: a empresa oferece valor superior, liderando o setor em que atua no preço e na conveniência. Tenta reduzir custos e criar um sistema enxuto e eficiente de distribuição de valor. Atende a consumidores que desejam produtos e serviços confiáveis, de boa qualidade, mas também baratos e acessíveis. Intimidade com o consumidor: a empresa entrega valor superior segmentando com precisão seus mercados e depois modelando seus produtos ou serviços para se ajustarem exatamente às necessidades de seus clientes-alvo. Elabora um detalhado banco de dados sobre os clientes para segmentar, focalizar o alvo e fortalecer seu pessoal de marketing para responder rapidamente às suas necessidades. Liderança de produto: a empresa oferece valor superior disponibilizando uma corrente continua de produtos ou serviços de vanguarda, que tornam obsoletos seus próprios produtos e os dos concorrentes. Mantém-se aberta a novas idéias, persegue incansavelmente novas soluções e tenta reduzir os tempos dos ciclos de produção para poder lançar novos produtos no mercado rapidamente.
Posições Competitivas: As empresas que concorrem em um determinado mercado-alvo em um determinado momento podem diferir fortemente em seus objetivos e recursos. Quarenta por cento do mercado estão nas mãos da líder de mercado, a empresa com maior participação de mercado, a empresa com maior participação de mercado; 30% estão nas mãos de um desafiante de mercado, a empresa que luta arduamente para aumentar sua participação; 20% estão nas mãos de uma seguidora de mercado, a empresa que quer manter sua participação de mercado sem provocar maiores distúrbios. Os restante 10% estão em mãos de ocupantes de nichos de mercado, que atendem a pequenos segmentos que não estão sendo perseguidos pela outras empresas.
Estratégia de Líder de Mercado: A líder pode ou não ser admirada ou respeitada, mas as outras empresas reconhecem seu domínio. Para se manterem no primeiro lugar, as empresas-líderes devem optar por uma das três ações possíveis. Primeiro, descobrir meios de expandir a demanda total; segundo, proteger sua participação de mercado atual através de ações ofensivas e ofensivas eficientes; terceiro, tentar expandir ainda mais sua participação de mercado, mesmo que o tamanho do mercado permaneça constante. Expandindo o Mercado Total: Em geral, a empresa-líder é a que mais ganha quando o mercado total se expande, como também deve procurar novos usuários, novos usos e maior freqüência de uso dos seus produtos. NOVOS USUÁRIOS: todo tipo de produto pode atrair consumidores que ainda o desconhecem, o que resistem a ele devido seu preço ou a ausência de determinadas características. Normalmente, o vendedor pode encontrar novos usuários em muitos lugares. NOVOS USOS: o profissional de marketing pode expandir os mercados descobrindo e promovendo novos usos ara o produto. MAIOR FREQUÊNCIA DE USO: a terceira estratégia de expansão de mercado é convencer as pessoas a utilizarem o produto com mais freqüência ou utilizarem maior quantidade dele de cada vez. Protegendo a Participação de Mercado: ao tentar expandir o tamanho total do mercado, a empresa-líder precisa manter constantes vigilâncias sobre sues negócios atuais contra os ataques dos concorrentes. A líder não se contenta com a maneira com que as coisas estão e lidera a indústria em termos de lançamento de novos produtos e serviços para os consumidores de distribuição e redução de custos. Finalmente, quando uma grande empresa descobre que seus recursos estão escasseando e os concorrentes estão se fortalecendo em varias frente, a melhor ação pode ser a defesa de contração. Expandindo a Participação de Mercado: os líderes de mercado também podem crescer aumentando suas participações no mercado.
Estratégia de Desafiante de Mercado: Vamos examinar agora as estratégias competitivas para as desafiantes do mercado. Definindo o Objetivo Estratégico e o Concorrente: Uma desafiante do mercado deve, em primeiro lugar, definir seu objetivo estratégico. As maiorias das desafiantes buscam aumentar sua lucratividade aumentando suas participações de mercado. Mas a escolha do objetivo estratégico depende do concorrente que a empresa irá atacar. Escolhendo uma Estratégia de Ataque: Como a desafiante de mercado pode atacar melhor o concorrente escolhido e atingir seus estratégicos? Em um ataque frontal completo, a desafiante equipara-se ao mercado concorrente em termos de produto, de propaganda, preço e canais de distribuição. Ataca as forças do concorrente, não suas fraquezas, e o resultado dependerá de quem tiver maior força e resistência.
Estratégias de Seguidor de Mercado: Nem todas as empresas desejam desafiar a líder de mercado. Os desafios nunca são subestimados pela líder. A seguidora pode conseguir muitas vantagens. A líder de mercado freqüentemente arca com enormes despesas para desenvolver novos produtos e mercados, expandir novos canais de distribuição e informar o mercado.
Estratégias de Nicho de Mercado: Quase todo setor inclui empresas que se especializam em atender a nichos de mercado. Em vez de perseguirem todo o mercado ou seus grandes segmentos, essa empresas voltam-se para os segmentos dentro de segmentos, ou nichos. As ocupantes de nicho buscam um ou mais nichos de mercado que sejam seguros e lucrativos. O nicho ideal deve ser grande o suficiente para ser lucrativo e ter potencial de crescimento. A estratégia de nicho acarreta alguns riscos importantes.
EQUILÍBRIO ENTRE ORIENTAÇÕES PARA O CLIENTE E PARA A CONCORRÊNCIA
A empresa concentrada nos concorrentes é aquela que gasta a maior parte do seus tempo tentando acompanhar os movimentos dos concorrentes e suas participações de mercado, e tentando encontrar estratégias para atacá-lo. Essas estratégias têm suas vantagens e desvantagens. A empresa concentrada no cliente, ao contrário, concentra-se mais em desenvolver o relacionamento com a clientela ao planejar suas estratégias. É claro que a empresa centrada no cliente está em melhor posição para identificar novas oportunidades e definir estratégias coerentes no longo prazo. Na prática, as empresas de hoje devem ser concentradas no mercado, acompanhando tanto os clientes quanto os concorrentes. No primeiro estágio, elas eram orientadas para o produto, dando pouca atenção aos clientes e aos concorrentes. No segundo estágio, tornaram-se orientadas para o cliente e começaram a prestar atenção neles. No terceiro estágio, quando passaram e dar atenção aos concorrentes, tornou-se para eles. Hoje, as empresas devem ser orientadas para o mercado, dando atenção equilibrada tanto para clientes quanto para os concorrentes.
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